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条件変更の使い方
今回は、条件変更の使い方について述べてみたいと思います。
中小規模企業における経営改善や再建は、社長個人の生活に直結する問題であり死活問題といって決して過言ではないのである。
そもそも中小規模企業の経営は一つの事業を経営しているケースが多く、多事業展開している方が珍しい。
分かりやすいように例えると一つのエンジンでのみ動いているため、動くためにはエンジンを止めるわけにはいかず、
しかしエンジンを修理するためにはエンジンを止めないわけにもいかずの状態なのである。
なので、できればメインエンジンの他にサブエンジンを持っていてもらいたいところであるが、現実はそうはいかないものである。
話しを本筋戻し、つまり改善・再建には、上記例話のように、一旦、経営活動を休止する時間の確保がどうしても必要なのである。
この休止の時間を確保するために金融機関への条件変更の申入れを行い、経営改善・再建計画の策定などを行い、
早々に経営活動を再開させないと市場淘汰をくらうことになる。
そういう意味で、金融機関への条件変更のカードは計画的に有効に活用しなければならない。
私が条件変更の最長許容期間として考えているのは１２ヶ月である。
もちろん企業規模（負債総額や従業員数）によっては、例外として２４ヶ月以上というケースもあるが、
弊所のような極小規模の事務所で取り扱える企業規模としては、最長でも１２ヶ月が適切な期間であると考えている。
もっとも条件変更の期間を金融庁は特段に儲けているわけでもなく、事務ガイドライン上に定められたり指標があったりするわけではない。
あくまでも金融機関との合意形成が為されれば下限上限の取り決めはないのである。
しかしだからと言って前述したとおり条件変更は経営の休止中、いわばサブエンジンの代替として捉えられるべき
一つの手段・方法であり、メインエンジンの代替とするような目的でもなければ目標でもないのである。
言い換えると条件変更から脱出できない企業は、体に例えると復調する兆しがなく、
自らの力で回復や治癒する力が出せないのと同様で死を待っているに等しいと言える。
これではいつまで経っても経営活動の再開はできず、順調な成長は見込めないままである。
そこで冒頭に戻り、社長の死活問題である経営改善・再建において、条件変更という特効薬をどう使うかは、
経営の休止中に何を行うかと同義であることは前述のとおりである。
一番の焦点は何をおいても改善・再建計画の中身であることに疑問を唱える者はいないと思う。
どのように計画を策定するか、どうすれば自らの力で回復・治癒する力を発揮するか。
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